六月阅读的是一本讲技术人如何做管理的书，是之前从朋友圈里某个做技术的同行那里了解到这本书的。才发现做技术管理也有一套符合逻辑的系统性的管理框架可以遵循。这也是我看完的第一本讲技术人管理的好书，书中很多理论都和我日常工作中遇到的场景相类似，一直觉得技术和管理不可兼得，甚为焦虑迷茫。
这本书中则通过具体分析和逻辑严谨的管理框架，从理论和实践的论述，解除了我内心的这种情绪上的困惑和沉浸在技术思维中的认知。有时间得反复多看几遍。接下来是从书中摘录的一些经典段落。
1.作者在书中分享的很多理念对知识型团队的管理者也是非常有用的，例如：从确定性思维到可能性思维的转变，从目标出发去梳理资源和路径；知识经济时代的管理者更应把自己看作是协同者而非当权者；站在全局和上级的视角去确认自己的工作重心，而不是从头衔的角度做机械判断；建立优势互补的团队，而不是排斥那些和自己思维方式不同的员工；价值兑换原则，聚焦于输出的价值，而非输出的时间和工作量。
2.每一个产品背后都有一位或几位技术架构师，他们关心技术本身，更关心技术如何服务好产品和用户。专家则侧重于技术专业性的保障，而架构师侧重于整体技术方案及产品交付的保障。
3.技能往往只是手段，不同的发展方向代表着不同的价值输出方式。只要有利于你最大化地输出你的价值的技能，都是好的积累。
4.负责哪些工作内容的工程师更容易成为管理者？第一类是负责最全局的模块，核心是“广”，例如：集中封装接口的模块；数据组装和呈现模块；产品功能的中枢模块。第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。
5.做技术管理，并不会放弃技术，而且也不能放弃技术，放弃了技术是做不好技术管理的。你只是在一定程度上，放弃了编码而已。
6.做技术的时候，把技术做好就是最大的目标。而做了管理之后，需要把技术作为一个手段来看待，看它究竟能为目标带来什么。显然，这并不意味着你就不需要再关心技术，只是关心的层次不同了：从研究怎么实现到研究怎么应用了，而且，你开始需要借助每个人的技术能力去做更大的事情了。
7.从技术实现者到技术应用者，具体发生了那些转变呢？对于技术实现者来说，程序设计能力，编码实现能力，技术攻坚能力和技术评估能力，都是需要具备的，主要关心的是“怎么把事情做出来”，属于“how”的范畴。对于技术应用者来说，技术评估能力变得尤为重要，因为技术管理者主要关心的是“要不要做这件事情”以及“这是件什么事”，属于“why”和“what”的范畴，是要在综合评估之后，做出决策和判断的。对于技术管理者，需要保持和精进的技术能力是技术判断力。
8.通常的技术项目，都有哪些成本需要考虑呢？1.投入的资源成本，通常指“人财物时”。2.技术维护成本，包含技术选型成本、技术升级成本、问题排查成本、代码维护成本。3.机会成本。4.协作成本。
9.四类领导力风格，简单概括入下：1.指令式管理：重事不重人，看重目标和结果，喜欢发号施令而不会亲力亲为。2.支持型领导：重人不重事，习惯带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并乐于分担他们的工作。3.教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。4.授权式领导：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。所谓风格，只是手段层面的东西，评价手段的优劣，我们往往用是否有效来衡量，而不是用好坏来衡量，因此这四类风格无所谓谁好谁坏。一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的理解和认知，甚至能驾驭。
10.知识，是指你知道和理解的内容和信息，其掌握程度一般用深度和广度来衡量。技能，是指你能操作和完成的技能，其掌握程度一般用熟练度来衡量。知识大部分都是基于特定工作场景的，所以这部分能力的可迁移性很低。你很难把技术知识直接迁移到管理工作的场景中，因此，关于管理的知识，需要新经理重点补习和加强。
11.你现在是团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的业绩和成长。
12.詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导力》一书中的定义更为完整：“领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术”。
13.弄清楚自己的团队承担着什么样的职责和使命，决定了需要设定什么样的工作目标，以及用哪些维度来衡量工作目标；决定了什么样的人加入团队，以及需要多少人；决定了选择什么样的手段，以及投入什么样的资源来完成。
14.团队建设中的梯队——团队成员的新旧老弱的能力构成。团队工作要着眼于长线，我们不是只赶一段路。一个团队如果没有良好的梯队，只靠一两个成熟的高手在支撑，这样的团队是很脆弱的，一旦这一两个高手请假、调走或者离职，整个团队就瘫痪了。
15.对工程师来说，大部分工作内容和工作要求都是执行，关注过程和细节，更重要的是关注风险和成本，希望通过对风险的排除和成本的掌控，来保证工作交付的确定性，形成突出的“确定性思维”，特点是眼里都是风险和问题。所以技术人做事往往排期保守，力求稳妥，优势就是思维缜密，控制严格，答应的事情基本都能实现。
16.“踮起脚尖”能够到的目标最合适。目标设定的“SMART”原则，SMART 原则是由著名管理大师彼得·德鲁克提出的，目的是为了管理者对员工实施绩效考核和对目标进行管理。SMART: Specific —> 目标的明确性；Measurable —> 目标的可衡量性；Attainable —> 目标的可达性；Relevant —> 目标的相关性；Time-bound —> 目标的时限性。
17.关于 OKR 和 KPI 的几个结论：1.OKR 不是对 KPI 的否定，两者都可以作为目标管理的手段使用。2.OKR 更强调目标和手段的一致性，KPI 则更关注对结果考核。两者各有侧重。3.对结果的考核是目标管理的重要一环，OKR 和 KPI 都没有被摒弃考核。
18.技术能力的广度：代表着能搞定多大规模的事情，常见的说法是技术整合或技术集成能力；技术能力的深度：代表着能搞定多复杂的事情，常见的说法是技术攻坚能力。
19.学习目标最好专题化，而不是散落的一些知识。专题化的学习会更容易让员工有成长感和获得感，也更容易记忆和掌握。关于做哪些事情来帮助员工提升个人能力，基本上都会遵循“7-2-1”法则。70%靠工作实践，20%靠相互交流和讨论，10%靠听课和看书自学。
20.向上沟通、员工激励和团队凝聚力的建设是管理者心目中最有挑战性的三个管理主题。
21.要想让机制具有可执行性，建立机制时要遵循以下四个原则：1.可操作，即简单原则；2.只打关键节点（3-5 个为宜），即关键原则；3.明确到人，即问责原则；4.从工作场景中来，到工作场景中去，即实用原则。最后，机制的建立并不会解决问题，对机制的执行才能解决问题。目标和方向感不清晰是高效执行之大敌。
22.高效执行 = 个体产能 x 合作有效度 x 方向有效 x 度时长； 员工个体产能 = 实力 x 意愿；管理者个体有效度 = 能力培养 x 员工激励。
23.沟通的目的和动机是管理沟通中一个很核心的要素，有了沟通的目的和动机，接下来就要审视和对象的沟通关系。你想要和某人沟通，需要先和他建立一个沟通的通道，然后再沟通具体内容。
24.为了让内容得到有效传递，根据沟通目的来选取沟通内容是前提，接下来，如果是书面沟通，就需要关注呈现逻辑；如果是口头沟通，就需要掌握倾听和确认技巧。
25.所谓“主动积极式反馈”来自马丁·塞里格曼的《持续的幸福》一书，其核心是对正向表现的反馈要包含两个因素：积极要素：给予正面的评价，而不是负面的打击。主动因素：用发问的方式引导对方进一步表达。
26.从“人”的角度来看，对组织来说，绩效制度就是一个“人才筛选器”，或者成为“组织优化器”。其核心价值就在于通过激励先进和淘汰落后，推动组织不断成长优化，提升组织竞争力，最终实现组织和员工的共同发展。
27.沟通不能默认对方一定能收到，而且不能默认对方理解的和你想的是一致的。所以，对于你关心的问题，一定要去确认清除，跟进到底，形成沟通闭环。
28.“事上练”，出自王阳明的主张，原意是做事的过程中去练心。也就是，只有在做事的过程中磨炼，内心才会拥有强大的力量，修炼自己的内心不能脱离世事。
29.抽取经验和记录经历是两个不同的概念。记录经历往往出于感性目的，追求的是感受；而抽取经验往往出于理性目的，追求的是效用。
30.生活就是这样，如果你不主动去争取你想要的，你就不得不接受一些你并不想要的。职场的基本法则就是价值兑换原则。你能收获多少回馈，取决于你能输出多少价值。既然要规划和选择自己的路，显然要筹划一条可以最大化地输出自己价值的路。