「第一性原理」出自古希腊哲学家亚里士多德，维基百科对第一性原理的描述为：”A first principle is a basic, foundational, self-evident proposition or assumption that cannot be deduced from any other proposition or assumption.”这句话翻译成中文，第一性原理是基本的、根本的、不言而喻的命题或假设，不能由其他的命题或假设推导出来。
第一性原理是元认知，就像数学中的公理，物理学中的从头计算。
因Elon Musk以第一性原理作为创业的指导法则，并成功创立了PayPal，Tesla和Space X等享誉全球的企业。第一性原理，这一古老法则才得以重新焕发生机，被越来越多的创业者和业内人士所认可。
作为普通大众的我们很难发现这个世界的根本命题。那么，我们该如何建立自己的“第一性原理 ”，并将它应用到工作中呢？
使用「演绎法」，以前辈大师的理论为基石，形成自己的第一性认知。只要前提正确，那么结论一定正确。
「三段论」便是典型的演绎推理法。例如：
- 产品应该满足用户的需求
- 微信是产品
- 微信应该满足用户的需求
ToB产品的第一性原理建立在如下两个基石模型之上，「递弱代偿原理」和「资源稀缺性假设」。
「递弱代偿」 原理由王东岳先生提出。站在大尺度，拉长视角观察这个世界，一个物种的存在度随时间递减。为了弥补存在度的缺失，物种需要演化出更复杂的能力，才能生存下来。
自工业革命以来，人类社会的总产值成倍增长，大规模标准化生产取代个体手工生产。相同的时间，产值的大幅提升，背后的原因是效率的提升。且面对日益激烈的竞争，企业存在度的下降，效率的提升需要不断升级。
「资源稀缺性假设」 来自经济学。因为资源的稀缺性，人类的一切活动都需要面对选择问题。企业的资源分配和分工协作更是如此。
比如，如何统筹有限的生产资料进行工作和生产？ERP系统应运而生。如何利用有限的时间管理越来越多的客户资源？CRM系统随之催生。
即，在有限的资源约束下，完成更多的产出。这一切的背后，依然是追求效率的提升。
因此，以「递弱代偿原理」和「资源稀缺性假设」为基石，可以得出ToB产品的第一性原理：提升效率。
那么，采用怎样的方法才能实现效率的提升呢？有三个方法论：用户视角，逆向思维，全盘考虑。
「用户视角」
ToB产品服务于企业级用户，这就要求ToB产品经理，不仅要熟知自己产品的亮点和功能，还要熟悉客户的行业流程和业务场景。不然无法以真实用户的视角评估客户需求，审视产品的功能设计。
要做到这一点，还是很有挑战的。因为不同于ToC产品，ToC的PM可以24小时使用产品，挖掘不同场景下的用户需求，自己使用过程的痛点往往可以覆盖大多数用户的需求。
ToB产品则不同，即使用户体验完美无缺，界面跳转自然流畅，若无法满足客户的协作流程，无法呈现客户想要的结果，无法帮助客户解决真正的问题，那无异于闭门造车。
首先，要强调的是，拜访客户，当面沟通，拿到第一手需求非常重要。你的产品会被企业的多个部门，不同角色，不同权限，不同诉求的用户使用，电话沟通无法获取这么多的有效信息。
乍一看，ToB产品需要面对不同的行业客户，面对企业的不同部门，面对不同的使用者，看似需求漫无边际，但实际情况并非如此。一家成熟的企业，其组织架构与业务流程相对稳定，这在客观上决定了企业的需求可以标准化，且一段时间内相对可控。
了解客户已有的业务流程，了解企业决策者的需求，将其产品化与线上化，就已经在提升效率的道路上迈开一大步了。
其次，关注用户使用。这里并不是指某个按钮的点击率，某个界面的转化率，关注的依然是提升效率。
以钉钉来举例，作为员工而言，使用钉钉打卡的效率是否比使用打卡机更高，使用钉钉写日报是否比邮件更快捷，使用钉钉申请会议室是否比去前台登记更有效。作为企业主而言，工作流程线上审批，客户资源随时查看，如果要催工作进度，DING一下就能解决。这些是否提升了企业主的管理效率。
最后，产品交付后，要亲自去客户的生产环境实际操作。
把自己当做客户的员工，参与一次完整的业务流程。在真实的生产进度安排与企业的KPI考核制度下，你的产品需要帮助用户在更短的时间干更多的活，能够帮助用户减少不必要的内耗，让用户更加高效。如果不去实操，始终是纸上谈兵，甚至会抵触客户提出的真实想法。
再举个案例，是否对客户发布的内容支持标签化管理？起初，内部的意见是一致的：不需要。因为已有十几条标准字段对内容进行管理，且开放标签的话，客户如果胡乱使用，会造成大量的垃圾信息。然而，实际情形完全不是想象的那样，客户对于标签功能的需求很强烈，标准字段无法有效支撑业务场景，且企业级用户对于标签的使用非常严谨，都会录入有效信息。如果不支持标签化管理，客户的工作会变得非常低效。正是有了实操的体验，内部团队对于标签的需求，也由不理解转变为积极配合。
「逆向思维」
「用户视角」强调从正面加强效率，「逆向思维」强调反思，多问几个为什么，为什么要有这样的流程？有没有哪一个环节是多余的？
人们很容易将现有习惯或流程认为是理所当然的，不会去质疑它。老东家的标准协作流程是我制定的，为老东家创造了不少收益。审视原先自己定下的流程，发现有一个环节在现有的条件下是多余的。从老东家离职已有一段时间了，这个本应优化的流程竟然没变。
为一家热水器企业制定过方案，企业主希望提升客服部门的工作效率。如果正向推导，那么结果就是完备的知识库，智能的问答系统，标准的客服话术，严格的培训体系等等。我们尝试逆向思考，消费者会在什么情况下找客服呢？
机器发生故障后联系客服，这种情况占了绝大多数。那么，这种情况是否可以避免呢？能否变被动为主动，提前告知消费者可能出现的故障，并为消费者提前做好准备呢？答案是肯定的，智能家居产品对于企业的价值就体现在此。
「全盘考虑」
企业客户选择购买你的产品，往往是理性决策的过程。会有很多干系人参与，包括使用方，评估方，购买方等等。
购买前，需要加速拍板人的决策效率，产品功能即竞争优势。企业招投标比拼的硬实力是产品功能，招标文件中列出的功能满足的越多，成功的可能性就越大。在这里少并不是多，少并不是优，多做功能才有可能拿下客户的订单。
购买后，需要关注用户留存与客户续约。一般情况，客户既然选择了你的产品，说明对你的产品是有信任的。只要不出意外，这层信任感是可以维持的，客户并不愿意冒着风险去使用别的产品。因为要替换别的产品，就要面对重新评估，重新谈判，重新决策，重新使用的过程，这些都是企业的成本。
ToC产品无法依靠有限的几个用户活下来，但是ToB产品却能够依赖几家核心客户活下来。产品设计中需要搜集并识别用户的行为特征与行业特征，将其产品化并落实到迭代计划。因为细节上的效率提升，是需要数据支撑才能做到的。比如，因为用户的某个频繁操作，提示用户是否创建浏览器标签。再如，识别客户的行业特征，为其创建带有行业属性的模板。
行文至此，总结一下：ToB产品的第一性原理为：提升效率。基石模型为：递弱代偿原理和资源稀缺性假设，方法论为：用户视角，逆向思维，全盘考虑。
佛言：我所知法如树上叶，我所说法如掌中叶。我的思考可能不适用于你，不可生搬硬套。
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